中科院"总裁讲堂"—联想总经理夏旸演讲实录

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们怎么想这个事儿，怎么做这件事儿，第二，人非常重要，具不具备长时间做下去，有些人你不要看他是草根企业家，但他有很强的韧劲，一件事情就扎进去做，烧饼做不好，第二天卖油条，吭哧吭哧把油条做成功了。但我们有很多企业家，烧饼做不好，很痛苦，吭哧吭哧往下做，继续做，还是没成功，甚至没到那个时候就跟无数朋友讲，崩溃，做不下去了。但草根企业家往往有很强的韧性。我们开玩笑讲，一个企业家有很强的精神，他不是对谁负责，有些人说对投资人负责，你给我钱了，我一定要帮你做成事这不是一个最崇高的理念，当然也要，对投资人负责，对员工负责，这是企业经常列的三大价值里的东西，一定是这样，但对所有事情来讲，你是对所有人负责，首先你要对自己负责，把投入变成效益。打拼了半天，在一个地方失败，不表明我彻底失败，失败是成功之母，首先我能不能从失败中吸取教训，我能不能知道在什么地方成功。曾经我碰到一个资深的华人CEO，现在跟我讲了，他跟我讲，考察团队时不要考察他什么地方不能做，你应该多去问他能做哪些东西，然后再看他能做的东西具不具备门槛。如果能做的东西就是三招两招，谁都会，那也没什么价值。如果我会的东西就一点，别人是跟不上来的，尽管我其他有很多地方不能做，那就可以。人总不会是完整的，但我们要看人的潜质，以及他的长板在什么地方。我们分析的时候要分析他的投资价值在哪儿，首先是看人和事。

事看什么？外部就是看市场，一谈到市场首先是客户，你说手机的客户端怎么做市场？如果所有人都能很方便地下载，很方便推广，是成熟的公司，往外一宣传谁都愿意用，这是B2C，但如果要预装在手机里才能用，这是一个B2B的，所以市场首先是不一样的。未来谁会是你的竞争对手，今天你看到有六家在做，一开始你分析这六家做的，这家比我晚三个月，这家做了什么，很多大佬在那边等着，他现在不做，为什么？他没必要做。他有两条路，第一，他确认了，这件事情马上就会启动，马上着手开始做，半年以后他就可以做成。我的产品早半年，各位想想，作为一个成熟的市场，客户都在他身边，东西就是发发牌，很容易。你是小公司，就算你努力半年，市场能做得过他吗？很难。第二，你不是有六个兄弟在做吗？你做出来了他们没做出来，但这不表明他们中间做的过程没价值，我可以把它收录进来。

当你在分析东西的时候有两个，非常重要，可能的玩家是什么。所以我们有时候讲，在电子系统领域，现在在PC里做东西已经没机会了，那么多厂商围绕着它做，已经做得很透。第二，手机，也是饱和了，电视机也是饱和了，大家都进入这个平台构建。在这种情况之下你分析你的商业机会，就不能简单地分析我现在做的是什么，哪些人跟我做的一样，而是，如果这个市场起来的话，谁会做。

然后，业务特征。这是我刚刚讲的，大小大概是怎样的，经济特征是怎样的，客户是少量客户还是大众客户，销售是通过渠道为主还是其他为主，包括互联网上的特征，很多人觉得我是服务，如果你发觉你的服务很难挣钱，但它确实是好的服务，就像电信运营商花了很多钱布那么多钱，碰到互联网运营，他们亏大了，他们只能收带宽的费用，上面流量的费用收不到，所以电信运营商很痛苦，早年你说它有用没用？它是服务，但最后它变成了卖带宽的。所以你一定要把准脉，一定要分析出来它的业务特征。

然后我们讲内部，有了这个机会我们内部能不能做，就看我们自己到底做什么样的业务，送设备和送服务，和我卖设备是两个不同的模式，卖设备一杆子买卖，卖完了没有了，但是很安全。但是如果是送设备卖服务，你可以挣他一辈子，担风险很大，前期风险很难控制。甚至你是送设备还是租设备，在盈利性上看是差不多的，但财务模型一样不一样？不一样，为什么？送设备产权是谁的，是接受方的，我租出去的话产权是我的。哪个好处大？一个是送，一个是租，你们更愿意用哪个？一种是送资产的项目，一种是租，倒过来讲，如果是送出去的东西，如果我希望我的东西到了你那里，通过你用我的东西获得服务费的收入，你希望这个东西给了他就算，还是东西还是我的？当然希望是我的。我能控制，至少我一个月还有理由来拜访你一次，看看我租给你的东西好不好，来帮你免费服务一下，帮你清洗一下设备，帮你的软件杀杀毒。但是我送给你以后，你还有机会吗？你没有机会了，所以你把最重要的资源丧失掉了，而且他用不用，关你什么事？你送给我了。我租给你，三个月发现你不用我要收回来，但你会不会收？很多东西不一样，手机怎么收呢？但是至少一点，我还说这是我的财产，有些企业就一定是这样。很多时候大家可以想像，我们做内部业务模式的构架是很有意思的一件事儿，千万不要小看。

大家千万记住，到一定程度，比如三年以后我要上市，这就是一个目标，当我提出这个目标时所有人心里会觉得我有很大的机会成为一个成功公司的参与者，如果我说这个公司三年以后

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