中科院"总裁讲堂"—联想总经理夏旸演讲实录

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卖掉，你心里怎么想？我也就在这里干三年，干完以后就卖掉了。很多时候心态是不一样的。当你说三年以后卖掉，卖不掉时你心里怎么想？很难受，真的很难受。但是你上不了市的时候会怎么想？现在没上年，我再努力一年，市场总在那儿，我还能想办法上市嘛。所以有很多时候，情形是不同的，当你设定目标时，千万记住要设定什么样的目标。你要跟大家说，三年以后我们要上市，所以今年的规模必须要做到多少，明年规模必须要做到多少，盈利要是多少。今年我们做到一百万，明年我们想到底是50%增长还是70%增长，做这样的规划往往就是数字游戏，拍个脑袋，看看谁的数据平均增长百分之多少，我们比他高一点点，但其实不是，你一定要想进取最大的目标在哪儿，才有可能做。

很多时候中国的公司很少用并购扩张的方式，这几年才有，就是不知道并购扩张是非常重要的。蒙牛扩张靠什么？就是靠并购。现在中国那么多的牛奶公司各管一摊，而每家公司的市场占有率还没有达到5%以上，中国市场上那么多公司做牛奶，利润率不一定高，但因为奶的供应链不能太长，不可能从北京运到甘肃，所以必须要就近供应，所以各地都有牛奶公司，各管一摊，投资人看到机会在不在？在，既然那么多公司在那里，如果有机会找一个最好的公司，最有能力收购别人的公司，大家可以想象一下，其实不是每家公司都有能力收购别人，你要管理那么多机构，那么短的时间之内把企业一家两家变成十家二十家，那么多公司收进来再管理，很难，这是后话。但机会在于你有没有可能通过这种方式做，要这么做的前提是什么？要钱，所以融资就有价值，融资之后收购，之后变成非常大的龙头老大，这时候它的企业价值就凸显出来，像这种情况，当我们把战略定完以后和我上市，要做一个能挣钱的公司，这是两个不同的目标。做一家饭店可以挣很大的钱，但要做连锁饭店可能你就死掉了，因为做连锁饭店的能力和做一家饭店的能力之间差距是巨大的。

所以你会发觉，当我要做连锁饭店时马上想到要请麦当劳的人，要找谁，要找懂ERP的人。但是，我要做东来顺，做一个顶级的单店，我应该找谁？找切羊肉的，调调料的，只要有个大厨子，就可以把单店做好。当然连锁也需要找大厨。所谓的价值目标、业务目标、战略、计划，都非常重要，有了这个才会预算。往往我们重预算不重前面的东西，中国十年二十年前叫大预算，每年做一个大预算，有文字的、数字的。

首先看创业者，创业者里的领头人关键，但更关键的在于三者之间有没有很好的配合，如果是三把快刀在一起很麻烦的，如果全是O型也很麻烦，要有A型的人配合一下。很多时候你会想每个人的组合，形成一个好的团队，有利于创业团队起来，然后才是核心能力，因为必须要有一个基本的团队支撑这个体系，这些人是不是有相应的能力来做成这件事情，比如CEO也兼很多职位，还做财务，还做市场。

第二看领导人、创业者个人的决心是什么，承诺是什么，我愿意倾家荡产来做这件事情，和我是这种态度，做了CEO之后我的工资要从2000涨到20000。这中间有很大的不同。有人说，我已经从家里拿出一千万来做这件事儿，我还需要八千万来做这件事儿，你们凑进来然后我们一起做。每个人对这件事情的看法是不一样的，CEO是外面聘的，创始人是董事长，他说我要20%的股份，但一分钱工资不能拿，如果不要股份要工资我们可以坐下来谈一下。这就是每个人的看法不同，什么叫承诺？我对这件事情相信到什么程度，愿意用什么样的态度投入进来，这是不一样的。然后是合作性，这比什么都重要。所以大家在找搭档时一定要注意，不是说今天因为是一个组合，缺他不行，大家先一起做着，无所谓，尽管明明白白地知道两个人不可能非常透彻地交流，所以在早期寻找合伙人创业者的时候，为了这件事情一定要很好地理解，我可以一官半职都没有，就是一个独立的员工，但我是一个股东，可能是第三大股东，各种心态，我愿不愿意配合，到了一定时候我愿不愿意用公司的纪律、公司的概念确定我自己的身份和地位，有时候这是很难的。简单来说，不知道大家有没有这种体会，原来在学校里，从大学里出来的时候，我是班长，你是普通学生，到了两年以后聚会，你是总经理，我是副总，在不同公司，这还无所谓。哪天这个总经理说，你很行，到我们公司来吧，给你个副总干干，你愿不愿意去？原来你是学生会主席。完了以后人家说我给你个副总裁，还是很给面子哦，要不然进去应该从经理开始做起。所以这种时候，最难的就是在你以前的手下下面干活，在毕业出来的人就是同学里，原来你都看不上眼的，你要到他手下干，这是很难的，难在什么地方？你能不能用真正职业的心态看待他的事情，真正用创业团队成员的心态看待这件事情。

再往下就是潜质，CEO具不具备建班子的能力，做企业三要素，建班子，定战略，带队伍。班子建不建得好非常关键，最早的创业者是不是一定是班子成员？未必

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