中科院"总裁讲堂"—联想总经理夏旸演讲实录

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个人，又相信这件事儿，一下投了两三亿美金，这个事情有没有？有，但更多时候往往是天使投资人或者是朋友之间。到了这个阶段，有了眉目了，团队有了，商业计划有了基本的看法，有不确定性，就可以去谈了。

接下来看看作为VC来讲，创业企业的价值在什么地方，首先第一是一笔资金，但其实说到底，VC的钱只是其中很小一部分，对于企业的需求上来讲，需要一个很重要的血液，但是光有血液是完全不够的，你还要空气，还要阳光，还要很多其他的东西，才能变成一个很有用的人。钱只是其中之一，当一个VC愿意给你钱的时候，你一定要想到这个VC还能给你什么，这是很关键的。这里面有非常重要的一点，我讲一个简单例子可能大家能体会到这之间的关系，当一个企业在创业时，你说就你一个人在创业吗？这种机会肯定很少，一般都有好几个，所以，这几个同时创业，你一定比他们聪明，比他们强吗？今天也许是，但两天以后不一定是。第三，你今天能融到资，你的事情要五年以后才能兑现，在未来这一两年里别人就不能够去融资吗？不见得。

所以，如果我们把企业从开始到成功这五到八年的时间尺度来看，当你今天在融资时你会发觉，几乎所有的人可以同时融资，当大家都融到资以后，成功的概率是一样的吗？创业企业家都有很多不成熟的地方，当然也有很成熟的，好几次创业以后再来做的也有，但很多创业家往往是有一些技术资源，但是缺经验。经验包括很多，在一个小公司时，一开始兄弟们十来个人，很融洽，什么事情都可以一起谈，等到有五十个人的时候，老大是CEO，三个兄弟是副总裁，本来还无所谓，拍桌子说话都无所谓，兄弟们都是一起打出来的，等到有五十个人的时候你想象一下，CEO还能这样被副总裁骂吗？不容许。企业纪律不容许。骂可以关起门来骂，但在场面上，我是总裁，你是副总裁，你必须听我的。等到一百人时情况又不一样了，等到五百人时，兄弟之间的差别会多大，你能想象出这种差异吗？所以，你怎么从第一天开始想好怎么建立起一种方式，亲兄弟都要打仗，很多家族企业走到一定程度都会四分五裂，九头鸟、九头鹰什么什么的很多。所以，能不能架构起一个合适的体系让我更好的运作，很好地吸引人才进来，怎么做，甚至最简单一条，怎么跟投资人打交道，拿了钱以后在董事会上怎么跟人家沟通，很多经验是不足的。

这时候你去看，哪个投资人能给你带来这些经验，带来客户的资源。比如大家都打客户，比如诺基亚打不进去，比如找了联想投资的来了，联想投资说，我给你打一个电话，约一下总经理，你们见个面聊一下，这个资源可能就会导致这个企业在第一天能不能活下来所以，第一个投资人给你的钱只是其中之一，关键看他背后有什么资源能不能帮助你。帮助你的结果是什么？你存活和成功的概率比别人大一点，只要大那么一点，最后走出来的就是你。所以，找投资人和投资人之间的关系绝对不是钱的关系，一定要看他在不在行，懂不懂理念，是不是能给你带来机会。

作为VC来讲很多时候更重要的是一种心态，刚刚投进来的时候是搭台子，大家共同创业，像朋友一样天天在一起，当然我不是管理者，我不能影响你，只能做你朋友，隔三差五跑一趟，喝杯酒，聊聊天，告诉你怎么弄，和投资人之间怎么沟通，和底下的哥们儿怎么合作，从合伙人的机制怎么形成很好的体系，文化怎么建，员工怎么培训，怎么从外面引进来，怎么去留住他。很多时候我们有一种共同创业的冲动和概念，有人讲，投早期企业的人有一个非常重要的能力就是能不能帮他把团队留下来，因为早期团队总是会缺胳膊少腿。你说做市场的人在第一天就有吗？两年之内不卖东西要培训干什么？在头两年我开发软件，兼做CEO，但我很清楚在两年以后我一定要找一个人来运营公司，我只能做CTO，但中国没有这个环境，很多人不理解为什么投早期企业时会失败，他们投进来时觉得没关系啊，这个人具备潜能啊，两年以后找CEO就可以。结果两年以后CEO进来，这个兄弟走了，那个兄弟也走了，这个公司扒那儿不动了，投了两年就是找了个CEO。所以考察时我们要考察这个人是不是胸怀宽广，未来愿不愿意进来，有没有人愿意在这个公司待着。如果这个人是武大郎，你要看他有没有胸襟未来愿意引高个子进来。

不要引进CEO，你引进一个副总过来，三个兄弟还是一起创业，到了20个人的团队时，你发觉你要找一个人做市场培训，底下的人是跟你打拼的，但这个人确实没有市场的手段去做事情，你找一个做市场的人过来在他头顶上盖个帽子，这个兄弟会很不舒服。这个环境里应该怎么做，所以投资人有很多的工作。我们有一种非常强的信念就是共同创业，一起谋求成功，当然，成功以后大家会觉得，我们还想继续做百年老店他就跟我们分手，这是有可能的，是在不同的阶段。

好，我们会看什么东西？往往看两样东西，事为先，人为重。事情就是说半天，看哪些东西，其实前面已经讲了很多我

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