戴尔大中华区总监李东胜在清华诠释中国战略

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2008年6月11日晚上7点，清华大学经管学院伟伦楼501座无虚席，近百名同学齐聚一堂聆听戴尔大中华区战略和业务发展总监李东胜先生的精彩演讲。本次活动由清华MBA战略和风险管理俱乐部主办，IT和通信俱乐部、清华大学互联网协会、MBA市场营销俱乐部协办。

演讲嘉宾李东胜（Issac Levin）先生现为戴尔大中华区战略和业务发展总监，在此之前曾任戴尔营销计划及运营总监。加盟戴尔之前，李先生曾先后担任全球最大的CRM（客户关系管理）供应商Siebel的产品经理，首席销售顾问和产品总监。

今年是戴尔（中国）公司成立十周年，也是戴尔公司把中小企业作为市场重点发展的关键一年。围绕戴尔企业文化内核以及中国战略变化，李先生做出深刻的诠释。

“赢”在中国 ——负责任的企业公民

讲座伊始，李先生用中文介绍了戴尔中国今年的企业文化活动主题：可持续发展。

作为一个有社会责任感的“企业公民”，戴尔公司推动免费上门回收电脑计划，于2007年10月提出“碳中和”计划，于2008年捐赠100万用于建立北京朝阳区企业绿化林。作为首家计算机行业公司加入气候集团（致力推动企业领袖和政府领导人对话合作以解决全球气候变化的国际公益性环保组织）。四川地震后，戴尔公司累计捐款人民币800万，帮助灾区人民重建家园。戴尔更与中国青少年发展基金会携手，建立公益性“戴尔学习中心”，第六家学习中心刚在5月30日落户杭州市萧山区。

一系列的活动，说明了戴尔“赢”文化在中国更丰富的内涵：承诺、创新、环保，追求业绩卓越，同时也追求社会贡献与责任。

“赢”在中小企业市场 —— 多模式销售与战略重新布局

介绍完戴尔文化，李先生用英文向同学们讲述戴尔变革后在大中华区的战略新布局。

李先生提出，戴尔在中国的总体战略是：“Address emerging economies”，（致力发展新兴市场）。从美国国际数据集团（IDG）提供的数据上看，中国的一、二级市场和大型客户市场已趋饱和状态，相反，三级以下市场，尤其是中小企业的IT需求发展迅猛，达到20%或以上的增长率。因此，戴尔调整策略，把四至六级市场个人电脑和中小企业商用电脑市场作为市场重点，新推出的“VOSTRO”系列正是其破冰之作。

为此，戴尔公司开始与行业及零售渠道商合作，如国美连锁电器店，不再实施单一的直销模式。

“那么，这个和原来的直销模式有哪些冲突？怎样解决呢？”07级MBA同学王康首先发问，提出了众人心中的疑惑。

似乎同类型的问题已经被反复提出，李先生回答得胸有成竹：

“首先，直销模式和零售模式并不冲突。这都是戴尔根据客户的购买习惯制定的销售方法。我们在一、二级城市和大客户市场，依然以直销为主。在信任渠道商，习惯分销的三级以下市场以及中小企业市场，我们会双管齐下，为客户服务。

其次，不同行业和区域的客户需求是不一样的。因此我们通过制定网格的形式划分销售区域。这样，每个区域有专门的销售人员进行针对性管理。同时，我们在特定的城市会建立‘中小企业IT方案解决中心’，为中小企业客户提供更好的‘简化的IT’服务和咨询。”

除了中小企业市场策略，李先生也提出了目前戴尔另外两个重要策略：缩小产品差距，提高服务质量。

“如果只是缩小产品差距，戴尔只能和联想在中国市场内站在同一起跑线上，怎样才能制胜呢？”07级另一名MBA同学叶碧盈提出进一步的疑问。

李先生微微一笑，答道：“成为强有力的第二名也是一种策略。”

毕业于卡内基梅隆大学及麻省理工斯隆管理学院，作为一名MBA前辈，李先生与在座的MBA同学有着众多共同语言。在李先生与同学们分享美国国际数据集团（IDG）和麦肯锡咨询公司（McKinsey）的分析资料时，“Business model”, “Cost of good sold”, “net profit”等术语不绝于耳。在演讲中，同学们也领略到李先生身上戴尔人所特有的气质：务实、自信和技术人的气质底蕴。

正如宋学宝副教授最后点评，戴尔公司的核心竞争力是戴尔“赢”文化，直销模式可以复制，中小企业市场策略可以复制，唯独戴尔公司的执行力和“赢”文化不可复制。正是文化，才成就了戴尔的成绩。