南京大学商学院赵曙明院长:建设职业管理队伍

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【MBAhome】：赵院长曾经谈到过中国缺乏职业化的院长队伍的这样一个观点。这个观点在中国还是很新颖的，很多人没有意识到这一点，您觉得这种现象是普遍的吗？怎么样才能改变这种现象呢？

【赵曙明院长】：作为一种管理者，一定要有专业化、职业化的制度。从中国的情况来讲，现在大多数院长都是兼职。从我们国内来讲，过去清华大学的经济管理学院的院长赵纯均教授，他大多数时间是用在管理上面；上海交通大学的经济管理学院院长王方华教授，他在这方面花的时间也比较多。但是大多数的院长，因为他首先是教授，又是博导，除了上课，还要做科研，要指导研究生。如果只做管理、完全和教学脱节以后，就很难在做科研或者是授课，这是制度的问题。美国人专门做了一个研究，印度的上市公司和中国的上市公司相比较哪个国家的上市公司经营效益好，印度大部分都是高科技软件，中国上市公司大多数是制造型的和劳动密集型的，研究结果为印度的上市公司要比中国的上市公司效益好。一方面的原因是产业结构，另一方面的重要原因是人才的问题。国有企业大多数都是准官员式的管理者，这些管理者要向市场负责的同时也要向政府负责。那么民企、私营企业大多数都是家族式的，本人或者亲戚做管理者。所以美国人分析，中国需要真正形成职业经理人的制度。

从职业化的角度来讲，院长一定要走职业化的道路。院长或者是校长，主要的职责是做管理工作，可以一个学期或者是一年教一门课，这样可以了解学生的情况，同时也可以做一点科研，但是大部分时间应该是用于管理，所以中国教育的制度需要进一步的改革。我曾经写的一篇文章中讲到现在包括很多大学的校长，或者是书记，是副部级、厅级，有很严重的官本位导向，政府当然有书记，有局级，有部级，这个无可非议，每个国家都有这个系统。但是学校、医院、企业，我个人认为就应该打破这种制度，也就是说明确校长、院长向谁负责的问题，是向市场负责、向教育负责、还是向政府部门负责。从企业来说，我们需要职业经理人的问题。职业化院长的问题，也就是对谁负责的问题。职业化发展第一是制度的问题，第二是管理者自身如何投入时间用于管理的问题。

【MBAhome】：谢谢赵院长，我们知道商学院里面都是以案例教学为特色的，比如说哈佛商学院在第一个学年的时候，平均每个MBA要学200—300个案例，平均每周13个案例，请问在南大商学院读MBA，相对应的数据大概是多少，本土案例占大概是多少？

【赵曙明院长】：全球的商学院只有哈佛商学院和原来的加拿大西安大略学院全部采用案例教学。这种方式有好处，也有弊端。南京大学商学院从前几年就专门组织教师，每年2—3位教授夏天到哈佛去参加他们案例教学的研讨，通过这种方式学习到如何进行案例教学，学生应该从案例当中掌握什么东西。我们很重视教授案例教学的老师的培养。

从教学理念的角度看，MBA的教学需要有案例，但不能从书本到书本，不能单单从理论去讲，当然也不能全部采用西方的MBA教学案例，有的时候会有一些水土不服。南京大学的课程根据每个课的情况不一样，有的案例会少一点，2、3个，有的课会案例多一点，5、6个，平均是每门课都有3个案例的分析。同时我们也非常注重案例的研究，MBA中心组织老师，带我们的MBA到企业去做调研，撰写案例。同时南京大学商学院从前几年就开始做本土案例的研究。一门课平均大概有3个案例，有1个案例就是中国的案例，这样学生可以接触西方的案例和中国的案例，到跨国公司，或者到中国的企业，都能掌握一些理论和实践的东西。

【MBAhome】：谢谢赵院长，刚才谈到案例教学，就是我们觉得案例教学其实最早的时候是从医学院和法学院引进到商学院的教学，我们讲医学院和法学院的案例教学，其实是最具有实战性的。因为无论是针对一个病例，它都有很多的共性，无论是法学院也好还是医学院都有这种的特点。但是中国的商学院教育，针对不同的企业其实是共性很少，个性非常强的，是不是可以说从案例教学来讲，商学院做的还不如医学院和法学院？还有一个问题就是我们知道MBA的流行，应该是哈佛1949年那一届MBA的毕业生，因为他们毕业以后都在自己的领域取得了很大的成就。但是很多人后来做过研究，就是1949年那一届不但他们是商学院毕业，而且他们也经历过二战，也就是说有很多人有军校的背景，所以也有人提出一个概念就是商学院还不如军校，因为军校能够锻炼人的意志，而在中国有很多成功的企业家，他们没有经过商学院的教育，但是他们都有过军旅生涯，像万科王石都是很典型的代表。从你的角度来讲，就是中国的商学院和军校相比，甚至跟医学院相比，他们的优势到底体现在哪？因为我觉得开始有一点杂在一起的感觉。

【赵曙明院长】：从在我读书期间从德鲁克学到的管理思想谈起，我1981年到美国去留学，当时在德鲁克所任教的学校就读，1983年回来，1987年又去读博士，在同一个学校，在这期间我学习了很多德鲁克的思想。他一直认为管理非常注重实践，管理和医学、法学是一样的，是解决实际问题的。我们现在就通过研究人力资源为企业做咨询，帮助企业解决问题。举一个例子，1996年底，我们就应邀到深圳一家叫新鸿的企业，现在已经改名为光汇集团。这是一个民营集团，老总叫薛光林，2000块钱起家，现在已经有十几个亿的资产。这么多年的发展，实际上关键的问题就是组织机构和人力资源管理的问题，这也是民营企业和家族企业的一种通病，我们帮助这个企业做了整个组织框架的改革和人力资源的管理，企业发展的非常好。当然从管理这个角度来讲，跟医学有很多相似的问题，人生病的时候要找出病理，人力资源和组织管理是一样的道理，所以美国人在70年代末、80年代就提出来组织发展（organizational development）问题，因为组织有的时候会生病，像人生病一样，病因就在于企业的外部环境、内部环境发生变化以后，整个组织的政策，整个组织的管理，没有跟着去进行变革，所以会出现一些问题。

所以我们提倡企业要形成学习型组织，要通过学习适应外部环境、内部环境的变化，而且要参与变革。关键的问题是作为个人怎么成为学习的人，作为组织怎么成为学习型组织。现在跨国公司从全球500强来讲，寿命在30—40年，中国的民营企业大概是在4.2、4.3年左右，这是它的平均寿命。企业都在考虑怎么样延长寿命，怎么延长组织的寿命，所以这就需要去研究，从管理这个角度研究企业的机理、制度、文化。彼得德鲁克讲到管理不在于“知”，而在于“行”。不管知多少，关键在于行动，所以从这个角度来讲管理非常注重实践，同医学和法学一样。

 

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