正航软件董事长赖光郎：高尔夫中的经营哲学

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况下，开业界先河，采用软件和硬件捆绑的方式，发展软件产品通路，一年后，这种先行一步的革新策略取得空前成功，这款软件竟然在短短一年时间，在当时刚处于起步的台湾软件市场取得占有率第一的成绩，而龙腾的规模也扩大为70多人。并和鼎强电脑合并，在台湾上市，龙腾也更名为龙讯，阿郎留任总经理。

经过一年的软件市场试水，阿郎对软件市场的看好由试探变成信任，并寻找合适的时机进行扩张。1991年，阿郎无意中接触了一家企业，得知这家企业正在开发一套功能全面和实用的财务+进销存系统，经过短期的测试，阿郎意识到，这是一套很有前景的软件产品。于是，决定全面代理这款软件产品，增加软件产品在龙讯科技营业额的比重。一年后，由于龙讯的代理，彻底改变了这款软件以及该款软件开发企业的局面，销售额直线上升，挽救了这家本已严重亏损的开发企业。这家企业正是今天台湾最大的中小企业管理软件厂商——正航软件。

一年后，在正航软件创始人力邀下，阿郎入股正航软件，担任总经理。经历了10年之痒的阿郎，阿郎终于找到自己理想的平台，挥杆开球。

上果龄

正航软件的目标市场是中小企业管理信息化，起步的产品，除了进销存软件之外，还有财务软件。就如所有的行业一样，先行者的成功经验总会吸引众多的募仿，在阿郎成立正航软件四年之后，依托通路的销售模式，已经成为业内的通例。竞争的焦点除了基本面——产品之外，还有合作伙伴联盟，行业的产业链已经基本形成。基本的模式：厂商进行研发，合作伙伴进行销售和为用户提供简单服务。同质化的发展模式下，阿郎惮精竭滤，每天十几小时的工作时间，却依然难以让正航有更大的突破，正航软件首次遭遇增长瓶颈。这种情况下，阿郎再次独辟蹊径，将正航竞争力着眼点放在服务，由正航软件对合作提供销售、技术、服务培训支持，为合作伙伴提供除产品之外的附加值，再由合作伙伴为用户提供更细化、标准化的实施和应用服务，提高客户的忠诚度，同时在业内同行之前，推出中小企业ERP软件，打出产品+服务的组合拳。当时市场的需求已从进销存、财务等局部的信息化，向整体信息化转变，而随着用户需求的日益复杂化，简单的服务，已不能保证用户获得最佳的信息化投资效益，信息化失败的案例比比皆是。阿郎以服务为用户提供附加价值的做法，迎合当时用户的需求，并确立了正航的核心竞争力。

此后两年，正航软件除了产品研发之外，只专注做了两件事情。一件是：像流水线一样，将用户服务的流程和方式标准化、规范化。追求服务标准化让正航软件既降低用户服务成本，同时标准化、规范化的服务也获得用户认可，提高了用户忠诚度，在阿郎看来，这就和挥杆一样，一定要有正确、标准的动作，球才能飞得更准确、更远。另一件事情则是：提倡和用户的“多次交易”，即确立“顾客价值终身论”的企业理念。随着用户信息化需求的不断提升，为用户提供软件升级服务和维护服务，而不止是一次性的软件交付。如此作为下，正航软件在1996年，获得了台湾资讯月“用户满意率第一”，正航软件本身也迅速成为台湾最大的中小企业管理软件厂商，这种情况一直持续至今。

进一步的创新，让正航在台湾的事业已经上了一个稳定的轨道。阿郎的总结是，没有绝对竞争优势的前提下，就要创造自身比较竞争优势，让企业永远比竞争对手先行一步。而作为一个企业经营者，所做的远不止是经营和管理，还需要创新的观念和勇气。

推杆

经济的高速发展以及民营企业的迅速崛起，让阿郎找到了另一个竞技场——大陆。2001年，正航软件在隔海相望的厦门设立了自己的大陆总公司。阿郎对大陆总公司的职能规划是，成为正航体系的研发基地和研发中心，一方面，一如所有的台商一样，自然是看中大陆地区具有竞争力的人力成本优势，另一方面，大陆市场是正航软件未来规划重心，大陆总公司也将成为两岸正航的中心，所以产品本地化、人才本地化、服务本地化十分重要。

不同于十年前，正航在台湾的发展轨迹，在大陆正航成立时，这个市场已经聚集了一批具有相当实力的管理软件厂商，包括上市公司和国际软件巨头。作为一个市场挑战者，按照惯常逻辑，正航软件应该急急忙忙向这些市场既得者发起挑战。然而，阿郎却在厦门养光韬晦了近三年，专心致志进行产品本地化和组织结构的本地化工作。而对于此次参与大陆市场的竞争利器，阿郎的总结是：经验。阿郎认为，台湾的经济比大陆起步早，其发展路线十分相似，台湾用户数年前的需求，也是现在大陆用户的需求，在此过程中，台湾的ERP厂商为用户服务的过程中，积累了丰富的经验，并将其融入到产品当中，再加上大力的产品本地化，这将是其他地区ERP厂商不可逾越的门槛。

一如阿郎所

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