王强：做噩梦也没想到俞敏洪有今天成就

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王强（新东方教育培训研究院院长）：谢谢大家！本来演讲的应该是新东方的董事长，因为新东方在灾区也有学校，所以就由我来参加这次论坛。新东方作为一个“个案”如何贯穿企业的领导力。

作为一个企业武义要对社会有巨大的责任承担，但是在座的我们作为企业内部的将来管理人，执掌企业的领袖人物，我们首先对企业承担最多的就是如何经营好这个企业，经营好这个企业，这个企业蓬勃发展壮大之后，我们产生的效益才有可能回馈社会的刹那，我觉得领导力是对MBA的学生来说是体现自己对社会责任感的一个突破口。没有领导力你对企业的责任就谈不上，企业管理一塌糊涂就不可能有社会的效益，没有社会效益就谈不上回馈社会。其实领导力我不认为是天生的，如果是天生的，包括我在内都会绝望。从种种迹象表明，我是与俞敏洪是同班同学，我做恶梦也没有想到他会有今天。

新东方是两片肺叶在呼吸，一边是海归的肺，一边是土鳖的肺。在当年我看不到俞敏洪的领袖能力，但是再仔细回味，尽管在北大他是落后的同学，我经常与他谈心，帮他疏导人生，他是属于最绝望的那种人，“从绝望中寻找希望”这是新东方的宗旨，其实不如说说他自己的人生体验。后来他创办了新东方，就把自己的经历做成了自己的口号。因为他是一个普通的人，但这恰恰成为了新东方抢占市场的一个最有召唤力的口号。上大学时，我就经常跟老俞说，你不要绝望，人长成你这样更不要绝望，你学习差也不要绝望。所以老俞不是天生的企业家，他以前也就说普通人。所以创业者，领袖级的人物从开始不可能在脸上写着魅力。魅力我觉得是习得的，就像外语一样。

西方的学术研究常常是要分析概念的本身，这样才能找到内涵。领导力翻译出来就是三个层次，作为领袖级的人物第一是必须有引领的本领，在战略上、在市场上在决策上在企业发展的方向上、在企业的社会责任感方面，你有没有引领，至少你这个行业的本事，没有这个你就不是领袖级的人物。第二个是督导力，你有没有有效督导的能力，像大厨的能力，把调料都配好了，你尝过之后是否有督导的嗅觉。第三个是要有强大的凝聚力，这不仅是凝聚人才的能力，也是凝聚整个市场的能力，因为凝聚人才是解决一个企业的发展，能不能在这个行业中做领军的人物，这才是体现伟大领导者的最重要指标。

作为一个案例，简单的发言中我想用新东方的案例来讲一讲。

第一，俞敏洪是我们班50个同学，他是唯一的一个没有出国的人。最后他怎么执掌一个给大家送出国的行业呢，他有足够的失败经验，这就避免了其他人走很多的弯路，所以失败对于领导者来说是第一财富。

俞敏洪的领导力体现在95年，在新东方建一年半的时候，他就有了一个想法，那时候民营企业在中国他是第一人。无论从个人的财富还是企业的财富，还是自己的梦想，还在起步的时候他就到了北美，当年在北大我们一起玩的人都回来了，当时我对新东方根本没有印象。俞敏洪说让我回北京，一起做新东方。我95年第一次听说“新东方”，我就问是什么东西，他说“新东方”不是一个东西，是我办的学校。我说好，我说：既然是你办的学校，你告诉我这个学校的规模究竟有多小？在我的印象中他不可能办一个学校，因为他总是被学校办理的对象。他当时没有对我解释。

但第二天我与他在普利斯顿学校散步的时候，我发现很多人都能认识俞敏洪，没有人认识我。当时我觉得俞敏洪是缺乏强有力的自信，但是到了美国，他谈到新东方，这个细节打动了我，我就说了一句话，一个枯萎的灵魂终于苏醒了，他从失败者的行业进入了成功者的行业，他在大学的期间是全班的倒数第一名，连续四年保持不变，还决定坚定的活着，这就已经成功了。

在95年，新东方聚集海归加入的民营企业，6个是海外归来的，只有他一个是没有留洋，就形成了中西两种文化的碰撞。这在当时还是很少见的。在新东方的早期时候是从家族的小作坊经济转变过来了，新东方如何走出这样家族的小作坊经营理念，我们认为合法、合理、合适的经营途径来做。
早年的新东方，俞敏洪把我们引进来他就开始后悔了，因为我们已经出不去了。新东方从小规模，一直做到现在。因为我们都是教书出身，没有任何的管理经验，但我们都是来自学术背景，学习能力还是有的，还有欲望。不懂的就要学，在敢于引领潮流的状态下，新东方的文化变成一种透明的文化，就是行政上新东方是有级别的。但是从文化来讲，新东方没有老总、副总、员工的区别，我们的员工对新东方发现的任何问题都可以在24小时之内通过任何方式，发给新东方的网站，我们对提意见的人提一个要求，就是要敢于署名，敢于提出新东方问题的，我们按照问题的重要性，要在设定的级别之内限制多少小时立即给予回答，并且在集团的网上进行发布。那时候新东方做了一个改制，从家族式，便成了现在的上市公司。

俞敏洪具有宽容的心态，锻造成了一个强有力的领导者。新东方经营的东西非常特殊，搞英文，对社会服务，服务什么？在2008年有奥运的举办权的时候，我们第一反应就是要以领袖者的姿态进入奥运，在2005年北京必须迅速脱胎换骨让每个市民具有国际眼光、国际视野与国际交流的现代公民，所以当时新东方作为企业，得到了大家的高度赞赏，最后北京市专门成立了北京市民讲英语(Q吧)办公室，迅速的推广了这样一个东西，新东方向北京市政府提的若干建议都在一一的实现，我们有一次与老俞去长城玩，我们处于习惯，看看长城的介绍，有一点叫做注重公共卫生，把公共两个字落了一个字母，我们站在这，看着外国人不明白这个英语。我们觉得这样的语言是不符合北京大都市的，我们迅速的做了这样的建议。当年在这个计划书中提出的所有建议都是在迎奥运中一步步实施的，所以大家都在搞英文的培训。

第三个是引领的角度，新东方有一天会在证券市场上会展示自己的形象，这是从来没有想过的。新东方在2004年底到2005年的时候才有资本的意识，这时候新东方在引领上有了一个重大的决策，如果要进入资本市场，我们会是教育的第一家进入这个行业，我们对上市根本不懂，新东方的强大学习能力让高层聘请最优秀的券商、银行、国外的证券专家定期到新东方的总部给高层上课。我们这些人不知道，当时的新东方董事会讨论的是如何赚钱的问题。尽管从企业的规模来说，新东方规模依然很小，现在是30亿美元的市值，我们上了纽约交易所也是一个引领的作用。我们上市的时候是22美金。一年之后，达到了92美金，后来有一次危机，这些天又回到80美金，新东方在2006年—2007年整整一年，评价投资回报率的第三名，由于这样的回报率，所以新东方的教育观念在美国变得非常的炙手可热。

由于新东方的上市，或者上市之后到现在的表现使得中国的教育市场上要投资的据说是达到了200亿美元的资本。这个东西作为一个企业，能不能让一个行业整个在外国资本完全陌生的情况下，也为他们寻找出口，这是新东方引领的过程中拥有准确的判断。当然我觉得新东方的上市是标志着新东方完成了第一阶段，就是创业的阶段。真正作为企业的经营，怎么样追上神州数码，当然可能做恶梦也不敢想追上首钢，这至少是一个梦想，而且有了开始的契机，

第二点就是导，新东方我觉得这些年在战略上没有失误，比较稳扎稳打的做事情。新东方到现在还不是很著名的企业，我们搞MBA的同学知道新东方是怎么回事，但是我们到各地乘出租车，他们说我们是搞厨师培训的，所以我们经常没有办法回答，我们也搞英语培训。督导在于什么地方？在于新东方。新东方与其他的企业还有一定的区别，它面临的管理都是非专业性的职业人物，都是老师。老师本身都是知识分子，他们本身就是天马行空，不服管理。越有才华的老师越违反条款的，新东方如何把引导的战略作为一个指导性的东西，我们也进行了摸索。新东方的命脉是在于培训的质量，这也是新东方最好的口碑。我们基本上是靠口传的，维持了品牌的形象，以至于这样的品牌在上市的时候，突然觉得我们是有作用的。最早老俞去义演的时候，他们搞不懂把英语能卖钱，还持续的卖钱，要讲清楚这个故事是不一的。好在新东方搞出国培训，有很多的优秀人才。美国至少5大同行的华人都是通过新东方出去的，一讲话就说要感谢俞老师，美国人就不明白是怎么回事。我们的教学质量督导是非常有效的，而且很细节化。

怎么会有效的督导老师？为什么其他的培训机构很难有效的保证质量？新东方最早发明了一个方法叫做任何一个老师要想有资格站在讲台上与学生分享的时候不仅有培训还要有实战，要请一些志愿者学生愿意牺牲间听这个老师讲课，不仅学生不花钱，还要给学生听课费。这在企业中也是很独特的。我的产品你要适用，我给你钱，但是你既然拿了我们的钱，要体无完肤的给这个授课的老师体无完肤的批判，你告诉我如果你只有一个老师的话，你会不会选择他，为什么？所以学生在这样的感召下，免费视试听的新东方的学生非常多，新东方的督导措施是非常有效的，新东方的评分等级非常的严格。我说：一个老师在新东方课堂上你要不倒，你就基本上不倒了。为什么？因为只有在新东方才是消费者直接评判你的，如果是北大、清华，那是体制下的产物，新东方的老师淘汰率非常高。每年是按照倒数10%的淘汰率，必须进入10%的新鲜血液，新东方的督导非常有力。新东方的上市也考虑到各个层面，使新东方尽快的进入发展更加快速的企业。新东方的督导、战略管理已经展示出了强大的效率。如果一个战略不能成为企业的有效督导，那么这个战略就是不好的。

最后一点就是凝聚力，俞敏洪走到今天，他像一个黏合剂。他不是一个最聪明的人，他也不是一个在新东方从事领域中冒尖的人，但是他有办法把所有冒尖的人凝聚在一起。我记得一位管理大说过，一个优秀的领导者，不是他自己最优秀，而是使最优秀的人为你做事。新东方早期劝说俞敏洪最多的一句话就是你越早退休，新东方的发展就会更快。他现在明白了，能不能凝聚人才这是企业发展的重中之重。

新东方从一个小的培训班，到现在走上纽交所，这是有道理的。在2002年的时候，新东方的规模非常小，每年的利润大概是千万左右，但是新东方的董事局突然作出一个决定，那时候还没有谈上市，我们为了向股东负责，所以帐目一定要清楚，就要请一个国际级的财务为我们做帐。董事会这样的决定，大家迅速锁定了不请国内的会计公司，请世界级的会计公司，开一下帐就是400万，老俞当时痛苦啊！但是董事会坚决认为，你将来要凝聚国际级的人才就必须有一个国际化通透的平台，老俞介绍了这点，我们等于把一半的利润来做一件事。请全世界前五名会计事务所之一来做帐，浦华的进入是新东方做的第一件事让我们明白帐是如何透明、合理、合法、持续的。到了2002年之后，又清了德勤，又花了几百万，那两连的利润基本就做了两件事，请两家公司做帐务。

在这个时候美国投资基金开始审查中国的教育行业哪有机会，他说他是第一次看了两家著名的国际会计事务所为一个小公司做帐目，他就说现在就要投资新东方，不需要审计，三个小时之内，新东方的第一笔战略投资就到位了，这是从事没有经济审计调查的，所以战略投资者进来之后，半年就确定了新东方上市的历程。新东方对于人才的凝聚有如饥似渴的要求，所以董事会又给老俞下命令，要请国际级的CFO，董事会说国际人才是新东方发展的重要命脉，所以董事会做了一个决定以国际企业的标准在全世界的最大公司为新东方不见经传的小企业请一个国际型的人才。这个学费付了，我们也请到了现在新东方的CFO，他是2005年飞到新东方总部报道的，给他的战略任务是争取在未来三年再认合一个资本市场上上市，人才的凝聚力，你找到了人才你企业的发展是超过战略设想本身的。这个人的到位，三年战略，但是在两个月之后，按照他对新东方的整个财务运营模式和发展规划的理解，你的战略和文化以及人才，他认为新东方是能在一年半之内上市的，我们大受鼓舞。新东方争取在06年有可能挂牌。正在这个时候，2006年5月，突然律师告诉我们新东方上市不可能了，因为在3、4月份的时候突然出现了任何一个民营企业将通过这样的渠道在海外上市的话，要通过6个部委同时批准，但是这个国际级CFO说，既然准备到这个地步，这个法规是9月8日实施，我争取在9月8日之前让新东方上市。大家觉得这不可能，到了纽交所上市，这时候新东方还想了一个，我们有一种拥抱国际人才的欲望，我们要不不上，要上就非常光彩的上市，我们有一个破天荒的设想，能不能拿到教育的英语缩写EDU，他说不可能，没有一个小公司可以用这样的字母上市。我们想出来就去问一问，我们说作为谈判的一个条件，谁能让我们做到这点，我们就用谁，终于新东方在这个文件生效的前三个小时挂牌上市。

总结起来，新东方作为一个企业，它的领导力围绕着三个层次，第一个层次是国际化，如果这个领导人能迅速的站到国际舞台上，那么这个企业才能可能走到国际的舞台；第二个是职业化，越早的引入职业化领导层，越有好处，这是新东方民营企业做得最彻底的；第三就是专业化，新东方在各个领域从董事会到国际管理层，到中层管理层，到教师管理，都是通过强有力的系统培训，让每一个人变成在自己的专业领域中最强的人。

通过这三点新东方终于能够展示自己作为一个企业的走形，当然还需要耐心、市场、消费者给予我们支持，也需要继续在现有的轨迹中继续持续不断的努力。我想假以时日我期待着新东方在100年乃至200年之后还能够有它发言的资格，到了那天，我们在地下也会很欣慰的说：俞敏洪，我现在不用做噩梦了。谢谢大家！