百年光阴流转，汽车产业仿佛又回到了原点。
在20世纪10年代，通用汽车就是一家多独立运营的卫星公司环绕着的中央机构，垂直整合策略助力这家美国车企一度成为全球汽车业的霸主。到了80年代，日本汽车与全球化浪潮一同冲击产业，剥离利润低下的零部件产业成为趋势。
如今，因为通用放弃纯电车型EV1而投身汽车业的马斯克带领特斯拉再次举起了垂直整合的大旗，蔚来等车企也要自研芯片。
事物的发展总是螺旋式上升，当换一个切面时，会发现它从未停在原点。
百年的宿命轮回
“当我站在秘密楼层时，我热泪盈眶。我不敢相信你们在做的事情。”受邀参观过秘密楼层后，一位分析师在写给原特斯拉CTO JB Straubel的邮件中如此感慨。
特斯拉弗里蒙特工厂的秘密楼层可以说是其垂直整合战略的基地，原特斯拉生产副总裁Greg Reichow透露，绝大多数工厂参观者只看到了那个工厂中实际制造流程的一半，“在工厂的秘密楼层建有特斯拉电池、电力电子驱动系统，那里有特斯拉最先进的的制造和自动化系统”。
在这家引领电动汽车潮流的公司里，他们自研电动汽车的核心组件，包括电池、电机、电控等，但很多人无法理解，为什么还要生产高压电缆、显示屏、保险丝和其他较小的系统。
这很容易令人联想起另一家在燃油车时代一度辉煌的美国车企——通用汽车。
1908年9月16日，威廉·杜兰特(William Crapo Durant)组建了通用汽车公司，这位野心勃勃的创始人拥有超越时代的眼光，在他看来，通用应该按照汽车解剖结构来提高零部件制造集成度。
早在通用汽车成立之前，杜兰特已经先收购了别克，不同于大多数早期的汽车生产商，主要依靠零部件制造商提供的零部件来组装汽车，别克实现了很多零部件的内部制造，预期能够从这种生产方式中获得更大的经济效益。
别克曾有一家工厂位于10家独立工厂之间，这些工厂分别制造车身、车轴、弹簧、轮子和铸件等，杜兰特就认为公司可以在这10家工厂中选择并购。
这一思路延续到了通用汽车。到1922年，通用汽车公司的零部件产业涵盖电子设备、散热器、减磨轴承、轮圈、转向系统、传动系统、发动机、车轴、敞篷车身等等一系列配套企业。
当时全球化的产业分工远没有现在发达，为了自身供应链的安全稳定以及实现规模效应，通用沿用杜兰特的垂直整合策略，形成了内部庞大的零部件业务群，助力了通用汽车成就当时的辉煌。
不过到了80年代开始，零部件高度垂直整合的规模效应有限，最终90年代通用汽车彻底剥离零部件业务，德尔福就此诞生。
百年之后，马斯克选择回归垂直整合。
主动选择还是无奈之举?
或许，特斯拉一开始选择垂直整合的战略是被逼无奈。
以制造机械臂为例，特斯拉所用的“制造机器的机器”需要适应超高的运转速度，所以钢制的机械臂无法满足，需要采用碳纤维，但是市面上难以大规模采购到此类产品，特斯拉不得不自行研发。
这个和比亚迪曾经遭遇的情况很类似，现在比亚迪相关产业链的自主研发程度在汽车行业是名列前茅的，但比亚迪相关人士也对HD Auto直言，“当时是被逼无奈才会选择自己做很多零部件”。
Greg Reichow表示，特斯拉集成了许多很难商用的技术，需要不断突破常规汽车的设计和制造的极限，供应商很难在短时间内做到这一点。
可以说因祸得福，当自行研发一些零部件时，企业会更深刻地理解自己的产品并知道如何改进它，离开特斯拉后，Greg Reichow回忆往昔，“自研经历的磨难会变成巨大的财富”。
如果选择供应商，哪怕对方承诺高效沟通，结果还是制造团队乘着飞机过去面对面沟通，选择自研，技术研发团队、产品设计团队、生产制造团队能够现场沟通，快速决策。
同时，自研组件可以保证快得多的产品迭代和改进周期。通过随时沟通、随时改进的方式，特斯拉每周的产品改进甚至可以达到50多处，同一代产品都会有细微差别。
公司内部开玩笑说，“如果你想知道你的特斯拉属于哪一代产品，最好还是去看看车的VIN码(会记录车辆的制造地点、时间及基础配置信息)”。
以狂暴加速模式(Ludicrous Mode)为例，在早期的Model S加大动力输出功率时，集成在一个组件中的安全保险丝和交换器系统成为阻碍，所以特斯拉面临的问题就是，如何找到承受如此大电流的保险丝?
研发一个可支持汽车正常驾驶期间的大量电流通过，同时在电流出现异常高峰时能够以毫秒为单位保护汽车的保险丝非常难，最终是内部自行研发解决了这个问题，因此，Model S车主可以体验在2.8秒内从0加速至100km/h的快感。
不过，通用汽车传奇总裁艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan, Jr.)在上世纪四五十年代就曾提醒，专业化和劳动分工可以促进成本的降低，“必须根据自己的投资来确定本来的预期，合理确定自己的计划，否则自己制造不会降低成本。”近一些来说，比亚迪也选择开放自己的电池等业务，也会采用更多其他供应商的产品。
自研产品和垂直整合并不是唯一且绝对正确的道路。
苹果“启示录”
虽然特斯拉上海工厂为其走出困境发挥至关重要的作用，但是这家美国电动汽车公司的核心机密从未达到临港，有媒体抛出了这么一个设问——“上一个产品在中国疯卖，但在中国却一个研发中心都没有的企业是谁?”
答案是，苹果，一家“Design by Apple in California，Assembled in China(加州设计，中国组装)”的科技公司。
苹果有足够强大的研发能力，但它自研自产的商品并不多，关键是依靠对于芯片、软件系统和产品定义等核心环节的把控，牢牢控制住利润相对较低且对其依赖性很强的供应链企业。
掌控供应链并不一定需要自己研发、自己制造，《远川科技评论》总结了苹果的手段：
1.给设备、给软件、给资金、给技术支持，悉心带领供应链企业做大做强，最后让供应链离不开自己;
2.软件附带监视功能;技术支援深入企业运营与机密，通过紧密的合作让供应链企业的最后底牌无可藏匿;
3.用订单将供应链企业变成苹果的库存、创新的风险转移器;挑动供应链的竞争，压低他们的毛利;
4.在赛道划分之初，就将竞争最大、门槛最低的模组、精密件留给中国，利用人口红利加剧内卷。
特斯拉的上海工厂正在复制这个模式。
通过这样的分析，大家可以更好理解蔚来创始人李斌在近期的一个表态：蔚来的长期竞争对手可能是苹果。
蔚来和苹果的竞争，不只是今后苹果造车的价格和产品定位相似，更重要的是核心竞争力的比拼，超越生产制造能力的正面碰撞。蔚来自研自动驾驶芯片，吹响了进攻的号角。
这对创业公司来说并不容易，无论是中国还是美国的创业公司。近期有媒体报道称苹果有意收购一家电动汽车创业公司Canoo。这家公司创立于2017年12月，最初以EVELOZCITY为名，创业团队曾经短暂加入贾跃亭Faraday Future。
时任公司CEO Stefan Krause曾经接受过HD Auto的专访，他们要做汽车业的苹果。
在早期规划中，他们会将产品研发、设计、服务和客户掌握在手中，把汽车制造这个重资产的项目外包，进行代工生产，通过订阅模式向用户直接提供车辆，不进行实体销售，进一步实现轻资产运营。
EVELOZCITY看穿了苹果的赚钱秘籍，但没有资金来让麦格纳等企业代工，也没有苹果的技术实力和品牌号召力，最终被资本裹挟，创始团队出走、公司更名。
2020年，一个中国常驻硅谷的汽车行业投资人曾对HD Auto表示，“华尔街的资本和硅谷的科技创新位于微笑曲线的两端，而不少中国汽车公司只是沉溺在曲线的底部，在制造中忙碌。”
“特斯拉将会在制造领域遥遥领先于其他所有人。”马斯克口中的“制造”或许会迷惑不少人，而这正是中国车企与零部件供应商需要跨越的陷阱。
除了蔚来等创业公司，中国自主车企掀起的第二波创业浪潮是缩小差距甚至跨越鸿沟的机会，这些公司专注成为一个科技公司，制造交给背后的“大树”。
但知易行难，科技制造领域的追赶与突破难度极大，技术、人才、品牌以及背后的机制体制都限制着中国汽车业诞生一个“苹果”，但中国制造业需要“苹果”。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
